Konflikte in Teams - zerstörerische Kraft oder Wachstumsmotor?

Kennen Sie ein Team, in dem es keine Konflikte gibt? Falls ja, erlaube ich mir die Behauptung, dass die Gruppe, an die Sie gerade denken, kein Team ist, zumindest kein lebendiges und produktives. Wo mehrere Menschen gemeinsam auf ein Ziel hin arbeiten, sind Konflikte nicht die Ausnahme, sondern der Normalfall.

Das lateinische Wort »confligere« bedeutet »aneinander geraten, zusammenstoßen, streiten, kämpfen«. Wie oft erleben wir in Teams, dass unterschiedliche Vorstellungen, Sichtweisen und Interessen, manchmal auch verschiedene Wertvorstellungen, hart aufeinanderprallen oder dass einzelne Mitglieder das Gefühl haben, sich in der Gruppe nur durch Kampf gegen die Anderen behaupten zu können. Solche Konflikte sind anstrengend, schmerzhaft oder verletzend und sie können ein Team belasten, lähmen oder gar zerstören. Andererseits hat die lateinische Vokabel »confligere« noch eine weitere Bedeutung: »zusammenbringen, vereinigen«. Auch diese Erfahrung ist uns vertraut: Eine ernsthaft geführte Auseinandersetzung kann Klarheit schaffen und neue, vielleicht bessere Ideen hervorbringen. Und stabile, gute Beziehungen wachsen manchmal erst, wenn Menschen sich sprichwörtlich zusammenraufen.

Konflikte stehen in einer polaren Spannung: Sie können ihr Zerstörungspotenzial entfalten oder als  Wachstumsmotor fungieren. Fragt sich nur: Wann passiert das eine, wann das andere? Ist das dem Zufall überlassen oder haben wir selbst Einfluss darauf, in welche Richtung sich ein Konflikt entwickelt? Eine Antwort finde ich in der antiken Mythologie. Dort begegnen wir der Göttin der Eintracht (griechisch: Harmonia). Sie ist die Tochter von Aphrodite, der Göttin der Liebe und des Kriegsgottes Ares. Wenn ich das mythologische Bild übersetze, verstehe ich: Harmonie entsteht durch Spannung und Auseinandersetzung, manchmal auch schmerzhaftes Ringen – kurzum: durch Konflikt. Und sie entsteht zugleich nur dann, wenn dieser Konflikt von der polaren Kraft der Liebe gezähmt, verwandelt und fruchtbar gemacht wird. Das gilt sowohl für die individuelle Persönlichkeitsentwicklung als auch für zwischenmenschliche Beziehungen und schließlich auch für die Weiterentwicklung von Teams. 

Kürzlich bin ich auf ein interessantes Buch zum Thema »Teamarbeit« gestoßen, das diese Erkenntnis auf anschauliche Weise mit der Praxis verknüpft. In seinem Werk »Die fünf Dysfunktionen eines Teams«¹ nutzt Patrick Lencioni das Stilmittel der modernen Fabel, um aufzuzeigen, wie ein aufstrebendes Technologieunternehmen aus dem Silicon Valley beinahe scheitert, weil die Führungskräfte nicht als Team agieren. Was auf den ersten Blick erstaunt: Im Topmanagement dieser Firma scheint es keine Konflikte zu geben. Man geht äußerst höflich miteinander um, kritisiert sich nicht und streitet nicht. Es herrscht scheinbar Harmonie. Doch in Wirklichkeit werden die unterschwellig durchaus vorhandenen Konflikte peinlichst vermieden. Die Manager haben es nicht geschafft, miteinander wirklich in Beziehung zu kommen, sich mit den unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen, existenziellen Bedürfnissen, Vorstellungen und Interessen der Anderen auseinanderzusetzen. Sie begegnen einander nicht mit einer neugierig erkundenden, wohlwollenden und annehmenden Grundhaltung, sondern agieren egozentrisch als Solitäre. Aus der Kontaktscheu auf der Beziehungsebene resultiert eine verhängnisvolle Konfliktscheu auf der Sachebene. In diesem Team wird nicht leidenschaftlich um die jeweils beste Lösung gestritten und in der Folge kommt es weder zu tragfähigen Teamentscheidungen noch zu echtem Commitment, also aufrichtiger Zustimmung und Verantwortungsübernahme der Einzelnen. Sie richten ihr Handeln nicht konsequent auf gemeinsame Ziele aus. So stagniert das Unternehmen in seiner Weiterentwicklung.

In Lencionis Fabel schafft die neue Geschäftsführerin Kathryn Petersen die Wende, indem sie die Kolleginnen und Kollegen aus dem Managementkreis energisch in die notwendige Auseinandersetzung führt. Die Gruppe zieht sich mehrfach in ein Seminarhotel auf dem Land zurück und macht sich auf den anstrengenden Weg zu echter Harmonie. Unverzichtbare Basis und Startpunkt des Prozesses ist für Kathryn der »Pol der Liebe«, d .h. der Aufbau von wechselseitigem Vertrauen. Die einzelnen Teammitglieder können nur dann beziehungs- und konfliktfähig werden, wenn sie die Gewissheit haben: Hier bin ich sicher und akzeptiert. Ich darf mich den Anderen so zeigen, wie ich wirklich bin – inklusive meiner Schwächen und Unsicherheiten. Zugleich darf ich hier zu meinen Überzeugungen und Interessen stehen. Ich darf sagen, was ich wirklich denke, und das wird gehört und respektiert. Kathryn lebt das vor. Sie erzählt von sich, den Höhen und Tiefen des Lebensweges, ihren Hoffnungen und Zielen, und sie macht sich dabei weder klein noch groß, sondern erscheint erwachsen und authentisch. Damit ermutigt sie den Großteil der Gruppe, ebenfalls aus der Deckung zu kommen und sich zu zeigen. So wächst allmählich die Erkenntnis, dass in dieser Gruppe sehr unterschiedliche Charaktere versammelt sind und zugleich die Zuversicht, dass sich darin nicht nur das Potenzial für künftige Konflikte, sondern auch eine synergetische Kraft für die Weiterentwicklung hin zu einem lebendigen und schließlich erfolgreichen Team zeigt.

Im nächsten Schritt führt Kathryn die Führungskräfte an den Konfliktpol. Aber es geht dabei nicht mehr um destruktive Selbstbehauptungs-, Rang- oder Machtkämpfe der Einzelnen, sondern um das leidenschaftliche und zugleich konstruktive Ringen des Teams um die beste Lösung in den Sachfragen bzw. um den Weg, den das Unternehmen in Richtung Zukunft einschlagen soll. Diese Art von Konflikt, der Wettstreit um Ideen ist kreativ und fruchtbar.

Zugleich hält es Lencioni – meines Erachtens zurecht – für eine Illusion, dass dieses Ringen in der Sache immer in einen Konsens mündet. Vielmehr gibt es meist einen Punkt, wo alle Argumente ausgetauscht und alle Positionen klar sind, ohne dass eine konsensuale Einigung erzielt werden konnte. Dann braucht es zügige Entscheidungen, ob sie nun demokratisch oder hierarchisch zustande kommen. Nun tritt wieder der »Pol der Liebe« in den Vordergrund: Kann ich eine Entscheidung loyal mittragen, die nicht (vollständig) meinen Überzeugungen und Interessen entspricht? Kann und will ich mich zurücknehmen, in die Gemeinschaft einordnen, ein verbindliches Commitment geben, die getroffene Vereinbarung mitzutragen? Nur wenn diese Frage von allen Mitgliedern bejaht wird, kann das Team kraftvoll und entschlossen in die Umsetzung starten².

Lencioni akzentuiert für diese Phase zunächst ein weiteres Mal den Konfliktpol. Die zentrale Frage lautet: Sind die einzelnen Teammitglieder bereit, einander direkt und schnell zu konfrontieren, sobald sie den Eindruck haben, dass sich der oder die Andere nicht mehr an die Vereinbarungen hält oder von den Teamzielen entfernt? Und sind die Betroffenen reif genug, die Rückmeldung der Kollegen anzunehmen und ggf. sofort eine Kurskorrektur vorzunehmen? Letztlich geht es hier um die Etablierung einer Feedback- und Verantwortungskultur als weiteres Erfolgskriterium für die Arbeit in Teams. Denn wenn den Einzelnen egal ist oder intransparent bleibt, was und wie die Kollegen arbeiten, wird es schwer, hohe Qualitätsstandards durchzusetzen und die Produktivität auf dem notwendigen Level zu halten. Ein gewisser Gruppendruck und das Bemühen um größtmögliche Transparenz scheinen notwendig, um die in Teams zu beobachtenden Zentrifugalkräfte unter Kontrolle zu halten.

Und so endet Patrick Lencionis Fabel folgerichtig mit dem Appell, die Ziele sowie die erwarteten Ergebnisse sowohl für das gesamte Team als auch für jedes einzelne Mitglied möglichst präzise zu formulieren und deren Umsetzung kontinuierlich zu überprüfen. Auch in dieser Passage wird noch einmal das polare Spannungsverhältnis deutlich: Wir bleiben auch in Teams Individuen, die sich selbst verwirklichen und für ihre Leistung Anerkennung erhalten möchten. So legitim und natürlich dieses Streben ist – es gleitet allzu leicht in Egoismus, Misstrauen, Neid und destruktive Rivalität ab, wenn das Gegengewicht fehlt. Daher gilt es, in Teams immer wieder den »Pol der Liebe« zu stärken, die wechselseitige Verbundenheit, den Blick auf das Ganze zu fördern und schließlich auch nur solches Verhalten zu belohnen, das der Gemeinschaft und ihren Zielen dient.

Das harmonische Team ist keine ferne Utopie. Es wächst dort, wo es gelingt, die polare Spannung von Liebe und Konflikt immer wieder neu auszubalancieren. In diesem Prozess kommt den Führungskräften oft eine wichtige Aufgabe zu. Kathryn Petersen, die Geschäftsführerin aus Lencionis Fabel, ist eine mutige, durchsetzungsstarke Frau. Sie führt ihr Team in die notwendige Auseinandersetzung, aber sie tut es durchgängig aus einer liebenden, wohlwollenden Grundhaltung heraus. Sie ist authentisch und humorvoll, gibt den Einzelnen und ihrer Individualität Raum, zeigt sich aber auch unerbittlich und streng, wenn diese Individualität auf Kosten der Gemeinschaft geht. Kurz: Sie ist eine Persönlichkeit, die in sich selbst die Polarität von Liebe und Konflikt auf reife Weise balanciert und so zur Entwicklungsbegleiterin ihres Teams hin zu echter Harmonie werden kann.
 

(1) Die amerikanische Originalausgabe erschien bereits 2002 unter dem Titel »The five dysfunctions of a team. A leadership fable«. Die deutsche Übersetzung erschien 2014 bei Wiley-VCH Verlag, Weinheim). 
(2) In Lencionis Fabel verlassen zwei Mitglieder des Topmanagements das Unternehmen, weil sie für sich erkennen, dass sie dieses Commitment nicht geben können oder wollen.