»Getting to YES«

1981 veröffentlichten Roger Fisher und William Ury, Wissenschaftler an der amerikanischen Harvard University, das Standardwerk der modernen Verhandlungstheorie. Das Buch mit dem Titel »Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving in«² wurde in mehr als 30 Sprachen übersetzt und zwischenzeitlich über acht Millionen Mal verkauft. Die Autoren stellen die Frage, wie selbst in schwierigen Verhandlungen eine Einigung erzielt werden kann, die alle Beteiligten als Erfolg ansehen (Win-Win-Situation).

Unter »Verhandlung« wird dabei jede Kommunikationssituation verstanden, in der sich mindestens zwei handlungsmächtige Akteure mit (zumindest partiell) unterschiedlichen Interessen gegenüberstehen und versuchen, im Gespräch zu einer Übereinkunft zu gelangen. Der Erfolg dieser Übereinkunft wird nicht ausschließlich am sachlichen Ergebnis festgemacht, sondern zugleich an der Qualität der Beziehung zwischen den Gesprächspartnern. Ein Verhandlungsergebnis ist demnach nur dann gut, wenn es klar, eindeutig, realisierbar, fair und nützlich für alle Beteiligten sowie nachhaltig wirksam ist.³ Dies ist nicht der Fall, sobald auch nur einer der Verhandlungspartner den Eindruck gewinnt, benachteiligt oder gar manipuliert worden zu sein. Der Betroffene wird unabhängig vom faktischen Ergebnis der Verhandlung Misstrauen oder Rachegelüste entwickeln – schlechte Voraussetzungen für eine weitere, konstruktive Zusammenarbeit.

Die Harvard-Wissenschaftler plädieren daher dafür, im Verhandlungsprozess bestimmte Prinzipien zu beachten, um am Ende zu erfolgreichen Vereinbarungen zu gelangen.

Das erste Harvard-Prinzip¹ lautet: Trenne in der Verhandlung stets Sach- und Beziehungsebene. Bleibe hart in der Sache, aber behandle deinen Gesprächspartner wertschätzend. Hör gut zu, nimm dein Gegenüber als Person ernst und versetze dich in seine Lage. Sorge unter allen Umständen dafür, dass dein Verhandlungspartner sein Gesicht wahren kann und nicht als Verlierer vom Platz geht. Bemühe dich konsequent um eine intakte Beziehung, andernfalls wirst du letztlich (d.h. zumindest langfristig) auch in der Sache scheitern.

Dieser Sache widmet sich das zweite Harvard-Prinzip. Es lautet: Verhandle über Interessen statt über Positionen. Während Positionen in der Regel fixiert sind (»das kostet 100,- Euro«), lassen sich die dahinterliegenden Beweggründe (z.B. gerecht behandelt werden, Anerkennung bekommen, erfolgreich sein) meist auf verschiedene Weise befriedigen. Daher ist es leichter, verschiedene Interessen in Einklang zu bringen als konträre Positionen. Wer es schafft, zunächst über Interessen zu sprechen, hält die Verhandlung offen und arbeitet sich sukzessive an eine – hoffentlich gemeinsame – Position heran.

Das dritte Harvard-Prinzip thematisiert diese Suchbewegung. Es lautet: Meist ist der Kuchen größer als du denkst. Verlasse die Pfade des Gewohnten und werde kreativ. Entwickle gemeinsam mit deinem Gegenüber möglichst viele Handlungsalternativen Entscheidungsoptionen und identifiziere anschließend diejenigen, die den Interessen aller Beteiligten am nächsten kommen. Halte die Entscheidung möglichst lange offen. Gehe langsam, wenn du es eilig hast.

Um die Entscheidungskriterien geht es im vierten Harvard-Prinzip. Es lautet: Sorge dafür, dass der Weg der Entscheidungsfindung nachvollziehbar ist. Bestehe für die definitive Entscheidung auf der Anwendung von neutralen, möglichst objektiven Standards und Verfahren. Ziehe Benchmarks, Expertengutachten, gesetzliche oder moralische Normen, die vom Willen der Beteiligten unabhängig sind, zur Entscheidungsfindung heran und diskutiere sie offen mit deinem Verhandlungspartner. Vermeide jeden Eindruck von Machtgerangel oder Willkür.

Schließlich resultiert aus den übrigen Kriterien implizit⁴ ein fünftes Harvard-Prinzip: Entscheide dich – doch erst, nachdem du den Vorschlag, der nun auf dem Tisch liegt, mit deiner besten Alternative verglichen hast. Diese beste Alternative wird im Englischen mit dem Akronym BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) bezeichnet und kristallisiert sich im dritten Prozessschritt heraus, wenn verschiedene Handlungsoptionen entwickelt und bewertet werden. Am Ende der Verhandlung lautet dann die Regel: Stimme der ausgehandelten Vereinbarung nur dann zu, wenn sie dir eindeutig besser erscheint als deine beste realistische Alternative. Andernfalls ist es klüger, die Verhandlung (zumindest vorerst) scheitern zu lassen – selbst wenn du viel Energie in den Verhandlungsprozess investiert hast oder der Einigungsdruck hoch ist.

Wie anspruchsvoll die praktische Umsetzung der einzelnen Kriterien des Harvard-Prinzips im Verhandlungsalltag sein kann, verdeutlicht das folgende Beispiel aus der Lautracher Seminarpraxis⁵:

Ernst Hartkopf ist seit knapp einem Jahr Einkäufer in einer mittelständischen Baufirma, die überwiegend Industriegebäude erstellt. Heute verhandelt er mit Herrn Stahl, dem Inhaber eines lokalen Transportbetonwerks, über die Lieferung von 200 m2 Fertigbeton. Die beiden Herren hatten in der Vergangenheit bereits miteinander zu tun und vor einem halben Jahr lieferte Herr Stahl erstmals 300 m2 Beton in ähnlicher Qualität zu einem Nettopreis von 50,- Euro pro m2. Herr Hartkopf war sowohl mit dem Preis als auch mit der Qualität sehr zufrieden und möchte Herrn Stahl deshalb auch den neuen Auftrag erteilen. Allerdings besteht noch Gesprächsbedarf, denn Herr Stahl hat ein schriftliches Angebot mit einem Preis von 57,50 Euro pro m2 (also 15 % teurer!) vorgelegt.