Das Schlechte Nachrichten-Gespräch - eine Herausforderung für Führungskräfte

»Wer je ein Imperium aufgebaut oder die Welt verändert hat, war genau in Ihrer Position und deswegen hat er geschafft, was er geschafft hat. Sie haben jetzt die einmalige Chance, Ihre Träume wahr zu machen.«

Mit solchen und ähnlichen Sprüchen garniert Ryan Bingham alias George Clooney als smarter Unternehmensberater in dem Spielfilm »Up in the air« seine ebenso simple wie schlimme Nachricht: »Sie sind entlassen. Die Firma braucht Sie nicht mehr.«

Man fragt sich: Ist das menschenverachtender Zynismus? Oder ist es der legitime Versuch, den Empfänger einer Hiobsbotschaft zu stabilisieren, ihn bei der Bewältigung der Situation zu unterstützen?

Um die Frage beantworten zu können, werfen wir einen genaueren Blick auf die Situation und die beteiligten Akteure: Situativ handelt es sich in unserem Beispiel um ein »Schlechte-Nachrichten-Gespräch«. Da gibt es einen Empfänger der Nachricht, in diesem Fall einen Mitarbeiter, der erfährt, dass er entlassen wird. Es gibt weiterhin einen Überbringer dieser schlechten Nachricht: den externen Unternehmensberater. Und schließlich kommt noch ein Akteur ins Spiel, der im Gespräch selbst nicht anwesend ist: der oder die Entscheider, hier das Management der betreffenden Firma.

Der oder die Entscheider
Wer beschließt, einen Mitarbeiter zu entlassen, hat dafür in der Regel triftige Gründe und er weiß, dass diese Entscheidung für den Betroffenen gravierende Auswirkungen hat. Er wird sich folglich sorgfältig vorbereiten und seine Entscheidung zunächst für sich selbst und dann in der Regel auch für den Betroffenen plausibilisieren. Was aber, wenn es „nur“ darum geht, einen Urlaubsantrag abzulehnen oder den Umzug in ein anderes, kleineres, lauteres oder volleres Büro zu verordnen? Auch das sind Schlechte-Nachrichten-Gespräche und die Praxis zeigt, dass Führungskräfte ihre Entscheidungskriterien in solchen, vermeintlich trivialen Fällen, manchmal nicht ausreichend reflektieren und die Wirkung der Botschaft auf den oder die Empfänger unterschätzen.

Fragt der Betroffene dann im Gespräch nach einer Begründung für die Entscheidung, erhält er häufig nur vage Antworten und fühlt sich ungerecht oder gar willkürlich behandelt. Das schlechte Nachrichten-Gespräch ist zum Scheitern verurteilt, weil die Entscheidung selbst nicht klar begründet ist und somit auch vom Überbringer der Botschaft nicht klar begründet werden kann. Positiv gewendet, heißt das: Die erste Voraussetzung dafür, dass ein Schlechte-Nachrichten-Gespräch gelingen kann, ist, dass der Entscheider zu einer klaren, begründeten Entscheidung gelangt ist, die er auch kommunizieren kann. Die zweite Voraussetzung ist, dass dem Betroffenen die Botschaft möglichst zeitnah und in angemessener Form übermittelt wird.

Der Überbringer der schlechten Nachricht
Ryan Bingham hat es verhältnismäßig leicht. Er kennt die Menschen nicht, denen er die Entlassungsbotschaft übermittelt. Er identifiziert sich auch nicht mit der Firma, die er als externer Berater vertritt. Und er hat Routine, weil er solche Gespräche nahezu täglich führt. Er bleibt im Gespräch stets freundlich-distanziert, er trägt ein emotionales Schutzschild. Der Alltag in den meisten Unternehmen, mit denen das Management Centrum Schloss Lautrach zusammenarbeitet, sieht anders aus. Dort ist es die verantwortliche Führungskraft selbst, die sich ihren Mitarbeitern im Gespräch stellen muss, bei der Ablehnung des Urlaubsantrags ebenso wie bei der Kündigung. Und diese Führungskraft steht (hoffentlich) mit den Betroffenen in Beziehung. Sie ist (hoffentlich) mit der Firma identifiziert und sie führt Schlechte-Nachrichten-Gespräche (hoffentlich) nicht jeden Tag. Folglich ist die Herausforderung viel größer, denn jetzt sind auch beim Überbringer der schlechten Nachricht Emotionen und damit auch die mehr oder minder bewussten Konfliktbewältigungsmechanismen im Spiel.

Peter Weber schreibt dazu in seinem lesenswerten Buch »Schwierige Gespräche kompetent bewältigen. Kritik-Gespräch und Schlechte-Nachrichten-Gespräch«¹: »Kaum jemand fungiert gerne als Bote unangenehmer Nachrichten. Diese Tätigkeit wird umso schwieriger erlebt, je bedeutsamer die Nachricht für den Betroffenen ist, je unerwarteter diese kommt und je unschuldiger der Empfänger am Zustandekommen ist. Der Übermittler will nicht mit ansehen oder sogar auslösen, wie einem (vielleicht sehr geschätzten) Menschen `der Schlag versetzt wird´. Er befürchtet, vom Betroffenen für den Täter gehalten zu werden und ist unsicher, wie er mit heftigen Reaktionen umgehen soll.

Um dieser Situation zu entgehen, haben Vorgesetzte ein umfangreiches Repertoire entwickelt...« (15) Zu diesem Vermeidungsrepertoire gehört die Delegation an andere (die Personalabteilung, den Stellvertreter oder eben an einen Ryan Bingham) ebenso wie die schriftliche Übermittlung per E-Mail oder der Versuch, die Mitteilung so lange wie möglich hinauszuschieben. Findet das Gespräch dann endlich statt, drucksen Vorgesetzte umständlich herum, statt schnell auf den Punkt zu kommen; sie versuchen, die negativen Folgen der Entscheidung zu verharmlosen, betonen übertrieben angebliche Vorteile (»Sehen Sie es als Chance!«) oder distanzieren sich persönlich von der Entscheidung und schieben anderen die Schuld in die Schuhe (»Sie wissen ja, das Topmanagement hat so entschieden, nicht ich!«).

Immer wieder kommt es vor, dass der Überbringer einer schlechten Nachricht selbst in den »Psychologischen Nebel«² gerät, nämlich dann, wenn der betroffene Mitarbeiter die Botschaft nicht gefasst und ruhig aufnimmt, sondern eine deutliche emotionale Reaktion zeigt und beispielsweise anfängt, der Führungskraft Vorwürfe zu machen. Der Überbringer der Nachricht fühlt sich nun seinerseits persönlich angegriffen, kann seine emotionale Anspannung nicht mehr kontrollieren  und »schlägt zurück«, etwa, indem er wortreich die Gründe, die zu der Entscheidung geführt haben, dramatisiert oder einen (ursprünglich nicht vorhandenen!) Zusammenhang zwischen der Entscheidung und einem angeblichen Fehlverhalten des Betroffenen konstruiert (»Wenn Sie im Juli mehr Gas gegeben hätten, müsste ich Ihnen heute nicht den Urlaub streichen!«).

Wie kann man als Führungskraft oder Verantwortlicher aus dem Personalbereich solch einem unglücklichen Gesprächsverlauf vorbeugen? Die Antwort lautet: Indem man sich frühzeitig und kontinuierlich mit sich selbst, den eigenen Werten, Konfliktbewältigungs- und Kommunikationsmustern auseinandersetzt, indem man das Gespräch professionell vorbereitet und vor allem: Indem man sich in die Betroffenen hineinversetzt und deren (potenzielle!) Emotionen und Reaktionen antizipiert.

Der Empfänger der schlechten Nachricht
Wie der eine schlechte Nachricht aufnimmt und wie er im Gespräch darauf reagiert, lässt sich vom Überbringer meist nur bedingt beeinflussen. Auch bei einer einfühlsamen und professionellen Gesprächsführung hängt die Reaktion stark von der Persönlichkeitsstruktur und bisherigen Lebenserfahrung des Betroffenen ab. Denn wer eine schlechte Nachricht erhält, deutet sie unweigerlich subjektiv, auf dem Hintergrund seiner eigenen Vergangenheit (»Wie kann mir das passieren, obwohl ich immer exzellente Leistungen erbracht habe?«) und im Blick auf die eigene Zukunft.

Wer schon eine neue (und subjektiv positiv eingeschätzte!) Anstellung in Aussicht hat, wird die Tragweite einer Entlassung anders beurteilen als jemand, der für sich auf dem Arbeitsmarkt wenig Chancen sieht und eine Familie zu ernähren hat. Im Blick auf den Empfänger einer schlechten Nachricht ist also immer zu fragen: Inwieweit fühlt er sich dadurch existenziell bedroht? Inwieweit sieht er sein (körperliches, materielles, seelisches, geistiges, soziales) Dasein, seine Identität und Integrität als Person, seinen Lebenssinn in Gefahr? Wo der Empfänger einer schlechten Nachricht zu dem Schluss gelangt, dass die soeben verkündete Entscheidung für ihn persönlich keine oder nur geringe negative Auswirkungen hat, sind auch kaum emotionale Reaktionen zu erwarten. Das Gespräch dürfte in sachlicher, ruhiger Atmosphäre verlaufen. Je massiver sich die Bedrohung für den Betroffenen allerdings darstellt, desto wahrscheinlicher ist es, dass er im Gespräch eine oder mehrere der folgenden Schutzreaktionen³ zeigt:

• Flucht/Vermeidung: Der Betroffene erscheint gar nicht zum Gespräch oder ignoriert die schlechte Nachricht beharrlich, tut so, als sei nichts geschehen. Denkbar sind auch regressive Verhaltensweisen wie Albern und Lachen. Schließlich kommt es auch vor, dass der Empfänger die Botschaft scheinbar gefasst aufnimmt, keinerlei Widerstand leistet und versucht, das Gespräch möglichst schnell zu beenden.
• Aktivismus: Der Betroffene rechtfertigt und erklärt sich wortreich und versucht, das Unheil gleichsam durch einen Redeschwall abzuwenden.
• Aggression: Der Überbringer der schlechten Nachricht oder andere Personen (Topmanagement, Kollegen,...) werden – oft auch persönlich – angegriffen.
• Totstellreflex: Der Betroffene erstarrt förmlich, er schweigt beharrlich und wirkt gelähmt.
   

Ein Leitfaden für das Schlechte-Nachrichten-Gespräch
Kann der Überbringer einer unangenehmen Botschaft durch seine Gesprächsführung die Reaktionen des Betroffenen beeinflussen? Wie muss er das Gespräch vorbereiten und leiten, um den schwierigen Spagat zwischen Eindeutigkeit und Erträglichkeit zu meistern? Kann es so etwas wie ein gutes Schlechte-Nachrichten-Gespräch geben?

Wir fragen vorweg noch einmal nach dem Ziel des Gesprächs:
Erstes Ziel des Gesprächs ist, dass der Empfänger die Nachricht versteht und sich ihrer Tragweite für die eigene Zukunft bewusst wird. Zweites Ziel des Gespräches ist es, dass der Betroffene im Gespräch bereits einen ersten Schritt zur Bewältigung der Situation machen kann. Damit das gelingt, muss die Botschaft einerseits klar und unmissverständlich, gleichzeitig aber auch erträglich und lösungs- bzw. zukunftsorientiert formuliert sein.

Peter Weber bietet dazu einen Leitfaden an, der beiden Zielen in hohem Maß gerecht wird:⁴

Phase I: Sofortige Mitteilung
Der Überbringer der schlechten Nachricht kommt nach einer kurzen, höflichen Begrüßung sofort auf den Punkt. Er artikuliert in wenigen Worten möglichst sachlich und präzise die Entscheidung und ihre unmittelbaren Folgen für den Betroffenen (»Das Unternehmen befindet sich in einer schwierigen wirtschaftlichen Lage, deshalb werden wir einige Arbeitsplätze abbauen. Leider sind auch Sie davon betroffen.«) Abhängig von der unmittelbaren Reaktion des Betroffenen (er muss aufnahmebereit sein!) können noch einige kurze (!) Erklärungen oder Präzisierungen folgen. Ist der Überbringer der schlechten Nachricht selbst emotional angerührt, darf er das durchaus zeigen. Allerdings sollte er unbedingt vermeiden, indirekt die Botschaft zu senden: »Das eigentliche Opfer hier bin ich! Hab Mitleid mit mir, weil ich Dir so eine schlechte Nachricht überbringen muss!« Angebracht ist vielmehr ein kurzer, ehrlicher Ausdruck des Bedauerns oder der eigenen Betroffenheit. Die erste Phase sollte nicht länger als drei Minuten dauern.

Phase II: Auffangen der Reaktion des Betroffenen
Die Nachricht ist übermittelt. Nun hat der Überbringer die Aufgabe, dem Betroffenen Raum zu geben und ihn dabei zu unterstützen, eine authentische Reaktion zu zeigen. Dieser authentische Ausdruck der eigenen Gefühle und Gedanken ist ja bereits ein erster Schritt zur Bewältigung der Situation. Der Vorgesetzte oder Personalverantwortliche unterstützt diesen Prozess, indem er die Spannung aushält, ruhig bleibt und aktiv zuhört, d.h. von Zeit zu Zeit in eigenen Worten zusammenfasst, was er verstanden hat und welche Gefühle er beim Betroffenen wahrnimmt (»Sie empfinden diese Entscheidung als ungerecht und Sie sind wütend auf mich|uns.«). Auf keinen Fall sollte sich der Überbringer der Botschaft auf ein unproduktives Rechtfertigungs-Ping-Pong einlassen. Egal, wie plausibel die Begründungen für die Entscheidung sein mögen – der Betroffene kann sie in diesem Moment nicht verarbeiten. Er wird vermutlich immer tiefer im Psychologischen Nebel versinken, und das Risiko einer aggressiven Eskalation steigt. Sollte es dazu kommen, kann es in Ausnahmefällen nötig sein, das Gespräch abzubrechen bzw. zu vertagen, etwa wenn der Mitarbeiter dem Überbringer der Nachricht körperliche Gewalt androht oder beleidigend wird. Im günstigen Fall wird der Betroffene nun seine Emotionen artikulieren und Stressenergie abbauen. Er wird ruhiger und kann sich auf Phase III einlassen.

Phase III: Erste Suche nach Lösungen | Zukunftsperspektiven
Egal wie schlimm die Nachricht ist, die den Betroffenen erreicht: Er steht immer vor der Herausforderung, seine Zukunft zu gestalten. Dabei kann ihn der Überbringer der schlechten Nachricht in dieser Gesprächsphase unterstützen. Oft hilft die einfache Einstiegsfrage: »Was kann ich jetzt für Sie tun?« Häufig geht es auch ganz praktisch um die Umsetzung der Entscheidung (Wann soll der Umzug in das neue Büro erfolgen? Wer ist von wem wann zu informieren? Etc.), schließlich ist auch zu klären, welche Unterstützung der Betroffene wünscht bzw. welche Hilfe die Führungskraft oder das Unternehmen anbieten kann (z.B. Outplacement-Beratung). Wichtig: Es geht in dieser Phase, ja im gesamten Gespräch noch nicht darum, zu verbindlichen Vereinbarungen zu gelangen, sondern lediglich um ein erstes Angebot an den Betroffenen, seine Zukunft unter den veränderten Rahmenbedingungen in den Blick zu nehmen. In der Praxis kommt es natürlich vor, dass der Betroffene sich zu diesem frühen Zeitpunkt noch nicht darauf einlassen kann, dann macht es Sinn, das Gespräch zu vertagen und in den nächsten Tagen fortzusetzen.

Phase IV: Überleitung in den Alltag
Gerade wenn der eben skizzierte Fall eintritt und der Mitarbeiter verschlossen oder emotional angespannt bleibt, ist es wichtig, den Betroffenen mit einer Orientierung aus dem Gespräch zu entlassen, die ihm hilft, die nächsten Stunden zu bewältigen und emotionale Stabilität zurückzugewinnen. Häufig helfen einfache Fragen, etwa: »Was werden Sie jetzt tun, wenn Sie nach Hause kommen? Wer kann Sie jetzt unterstützen? Wen werden Sie anrufen?« Im Extremfall, wenn die Gefahr einer Kurzschlussreaktion besteht (Suizid, Tötungsdelikt), kann es angebracht sein, den Betroffenen in ärztliche oder polizeiliche Obhut zu übergeben. In den meisten Fällen wird diese vierte Gesprächsphase kurz ausfallen und mit der Vereinbarung eines Folgegespräches enden.

Zum Schluss: Ryan Bingham ist kein Vorbild für ein gelungenes Schlechte-Nachrichten-Gespräch.

Wir hatten eingangs danach gefragt, wie diese Äußerung des Unternehmensberaters Ryan Bingham aus dem Film »Up in the air« zu beurteilen sei.

Die Äußerung ist zynisch und deplatziert. Sie ist nicht mehr als eine Standardfloskel, die der Unternehmensberater nahezu in jedem Gespräch verwendet, ohne sich mit dem Empfänger der schlechten Nachricht, seiner Lebensgeschichte und seinen Zukunftsoptionen ernsthaft auseinandergesetzt zu haben. Sie ist in ihrer Metaphorik (Imperium, Träume) deplatziert, weil sie den Betroffenen implizit unter Druck setzt, jetzt nicht nur eine schlimme Situation zu bewältigen, sondern sogar noch eine Heldentat zu vollbringen. Vor allem aber gibt sie dem Betroffenen vor, wie er seine Situation zu deuten hat. Es mag in Einzelfällen tatsächlich vorkommen, dass eine Person im Rückblick (oft erst nach Jahren) sagen kann: Aber diese Deutungshoheit liegt ausschließlich beim Betroffenen und keinesfalls beim Überbringer der schlechten Nachricht. Der hat sich darauf zu beschränken, den schwierigen Spagat zwischen Klarheit und Erträglichkeit zu meistern – indem er ohne Umschweife sagt, was gesagt werden muss, indem er die emotionale Spannung und die authentischen Reaktionen des Empfängers der Nachricht aushält und indem er anschließend(!) durch behutsame Fragen und vorsichtige, erstgemeinte Unterstützungsangebote herausfindet, was der Betroffene braucht und annehmen kann, um seine Situation zu bewältigen.

(1) Vgl. Peter Weber: Schwierige Gespräche kompetent bewältigen. Kritik-Gespräch. Schlechte-Nachrichten-Gespräch. Ein Praxisleitfaden für Führungskräfte. Lengerich 2005.
(2) Vgl. dazu einen Fachartikel, der im Newsletter 07/2009 veröffentlicht wurde.
(3) Vgl. dazu: Weber, 17f. Außerdem: Alfried Längle: Psychodynamik – die schützende Kraft der Seele. Verständnis und Therapie aus existenzanalytischer Sicht. In: Längle, Alfried (Hg): Emotion und Existenz. Wien WUV-Facultas, 111-134.
(4) Vgl. Weber, 113-122.