Leitungsteam-Coaching

Anpassung und Wandel als Kernaufgabe moderner Unternehmensentwicklung

Unternehmen entwickeln sich seit jeher, indem sie interne Kompetenzen und Möglichkeiten an externe Kundenwünsche und Marktgegebenheiten anpassen. An dieser ständigen Veränderung des Waren- bzw. Dienstleistungsangebotes, der Produktionsbedingung, der Personalgegebenheiten etc. ist erst einmal nichts wirklich neu. Was die Gestaltung und Steuerung von Veränderungen mittlerweile zu einer zentralen und erfolgskritischen Kernaufgabe für Unternehmenslenker macht, ist die Tatsache, dass Veränderungen immer schneller, radikaler und umfassender vollzogen werden müssen.

Globalisierungsdruck, Ressourcenknappheit, anspruchsvollere Kunden und Mitarbeiter tun ihr übriges. Nun sind Zeitknappheit und ambitionierte Ziele an sich kein Problem. Treffen diese Elemente jedoch auf die zentralen Erfolgsfaktoren im Change Management, so sind Konflikte vorprogrammiert. In Veränderungsprojekten sind die Klarheit von Anliegen und Zielbild, eine konsequente Priorisierung der Ziele, die Zeit für Kommunikation und Auseinandersetzung, persönliche Entscheidungs- und Lernbereitschaft sowie Mut, Entschlossenheit und Chuzpe »neue Wege zu gehen« entscheidend für den Projekterfolg. Und damit sind zentrale Reibungspunkte auch schon benannt.

In etwas anderen Worten ausgedrückt: Es konkurrieren die alten Gewohnheiten, mit denen das Tagesgeschäft realisiert wird mit den neuen, die in der Veränderungsarbeit notwendig sind:

Es treffen zwei Welten aufeinander: das Machbare des bisherigen Unternehmensalltags (Tagesgeschäft) und das Wünschenswerte (Veränderungsprojekt) des Unternehmensumfeldes (Markt und Kunden). Wie immer ist dabei die entscheidende Frage: Wird lediglich ein Minimal-Kompromiss gefunden oder ein wirklicher Win-Win-Konsens. Suchen die Beteiligten nach einem Weg, um beide Anliegen und Welten zu integrieren und zu verbinden, oder gibt es nur ein entweder solides Tagesgeschäft oder ambitioniertes Veränderungsprojekt?

Unternehmenslenker und Führungskräfte, die sich diesem scheinbar unvermeidlichen Konflikt stellen wollen, müssen sich selbst, ihr eigenes Zutun am bisherigen Unternehmensalltag und die Veränderungswünsche (Was soll anders sein als bisher? Was genau wäre besser? Warum jetzt?) in den Blick nehmen. Fast zwangsläufig entsteht die Erkenntnis: In unserem Unternehmen wird sich bewegen, was wir selbst an Bewegung vollziehen.

Wenn sich etwas verändern soll, muss sich etwas ändern!

Veränderung ist so ausschließlich als gemeinsamer Lern- und Entwicklungsweg begreifbar. An diesem Punkt schlägt die Zeitfalle meist besonders brutal zu. Die Verantwortlichen benötigen Zeit, sich außerhalb des Tagesgeschäftes damit zu befassen, wie genau das Bild des Unternehmens nach erfolgreicher Veränderung aussehen soll, welche zentralen Einstellungen, Umgangs- und Handlungsweisen sich deutlich unterscheiden werden von dem bisher gewohnten. Wo sind die notwendigen Lernfelder, ohne die es keine Umsetzung gibt? Was muss von allen »verlernt« werden, damit das Neue überhaupt Platz bekommt?

Externe Berater können hier nur die Auseinandersetzung und das Lernen fördern. Die inhaltlichen Antworten auf diese Fragen müssen von den Beteiligten selbst gefunden werden. Deshalb ist die Veränderung eines Unternehmens (-bereiches) auch nicht delegierbar. Nicht einmal an richtig teure Berater! Die Lenker und Entscheider selbst müssen sich diesen Fragen stellen und ihre Bereitschaft geben, hier Zeit zu investieren. Nämlich Zeit in die persönliche Auseinandersetzung und das eigene Lernen – dies entscheidet maßgeblich über den Gesamterfolg.

Nicht selten wird die Tatsache des Zeitbedarfs für Veränderungsmanagement von Verantwortlichen quittiert mit dem abwehrenden Satz: »Wenn wir uns soviel Zeit nehmen würden, gäbe es uns längst nicht mehr! Das können wir uns schlicht nicht leisten.« Jedes Mal stelle ich darauf die Frage: »Was ist die ernsthafte Alternative?« Oder aber: »Was kostet letztlich mehr Zeit? Konsequent und realistisch an dem Kern der Veränderungsaufgabe zu arbeiten oder so tun, als ginge es im Vorbeigehen und dann auf halber Strecke stecken zu bleiben?« Die Antworten sind immer dieselben: Die Erkenntnis mag bitter sein, aber es gibt keine Alternative! Und letztlich kostet es mehr Zeit und Geld.

Es verhält sich ein wenig wie beim Vogel-Strauß-Syndrom. Den Kopf in den Sand stecken und so tun, als sähe uns keiner oder offensiv sich mit dem beschäftigen, was längst wirksam ist. Letztlich geht es primär darum, die Anforderungen, welche die Veränderung an alle Beteiligten stellt, wirklich ernst zu nehmen und dafür zu sorgen, dass dieses »ernst nehmen« sich auch in der Prioritätenliste (anhand derer Zeit zugeteilt wird) wider spiegelt, indem Zeit und Raum zur Realisierung zur Verfügung gestellt wird.