Das Ende der Alphas?!

Unser Blick auf das Phänomen Führung verändert sich. Es gibt Stimmen, die das Ende der Alphas einläuten¹ und den Mythos vom heroischen CEO an der Unternehmensspitze für nicht mehr zeitgemäß erachten. Systemtheoretische Zugänge zum Thema Führung liefern uns neue Erkenntnisse und Einsichten über die Rolle von Führung in komplexen Umgebungen². Neue Ansätze wie Shared Leadership oder agile Führung zeichnen ein neues Anforderungsprofil für Manager, das den gewandelten Gegebenheiten besser gerecht wird³. Praktische Unternehmensbeispiele zeigen auf, wie sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter mit einer veränderten Führungs- und Beziehungskultur noch besser einbeziehen lassen⁴.

Die unsicheren gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen setzen das Thema Führung wieder ganz oben auf die Tagesordnung. In beiden Bereichen wird der Ruf nach starken Führungspersönlichkeiten wieder lauter. Sie versprechen den nötigen Halt und Orientierung. Gleichzeitig werden uns aber auch die negativen Kehrseiten dieser sogenannten Alphas immer deutlicher, lernen wir, was passiert, wenn ein zu großes Ego die vermeintlichen Stärken ins Gegenteil verkehrt.

Der Begriff Alpha ist der Verhaltensbiologie entnommen und bezeichnet dort das dominante Leittier einer Gruppe (Bsp. Silberrücken bei den Gorillas). Im Management wird damit eine Führungspersönlichkeit umschrieben, die sich durch folgende charakteristischen Eigenschaften auszeichnet: hoch erfolgs-, leistungs und wettbewerbsorientiert, durchsetzungs- und willensstark, hartnäckig und entschlossen. Sind diese an sich herausragenden Stärken durch mangelnde persönliche Reife, anhaltenden Stress oder Ignoranz gegenüber Feedback zu einseitig entwickelt, kommen dahinter dysfunktionale Verhaltensweisen zum Vorschein. Dann wird aus Dominanz und Selbstbewusstsein die Arroganz der Macht, aus Leistungsorientierung krankhafter Ehrgeiz mit Überforderung des Umfeldes, aus Willenskraft nervende Rechthaberei, aus Entschlossenheit engstirnige Verbissenheit und aus Wettbewerbsgeist ein destruktives Feindbild. Die Folgen: Angstkultur, sinkende Motivation der Mitarbeiter, das kreative Potenzial liegt brach.

Abschied vom Mythos des heroischen Managers?
Damit wir uns nicht missverstehen: Ohne Zweifel brauchen Gesellschaft und Wirtschaft zur Lösung großer Herausforderungen geeignete Führungspersönlichkeiten, die die Fähigkeit und Sensibilität haben, die anstehenden strategischen Aufgaben zu identifizieren, die nötigen Entscheidungen zu treffen und für deren konsequente Umsetzung zu sorgen. Allerdings stellen immer mehr Fachleute infrage, ob diese Führungsleistung heute noch von Einzelnen zu bewerkstelligen ist oder ob die Marktdynamik inzwischen nicht zu groß, Unternehmen nicht zu komplex und die Einflüsse der unterschiedlichsten Stakeholder nicht zu vielfältig sind, als dass die richtigen Antworten und Entscheidungen noch im Alleingang zu finden sind. Viele sehen daher die Heldendämmerung angesagt und mancher Berater spricht schon vom ostheroischen Zeitalter.

Das mag plakativ überzeichnet sein, sollte uns aber nicht den Blick dafür verstellen, dass es an der Zeit ist, in Unternehmen eine neue Führungs- und Beziehungskultur zu etablieren, die den Grundbedürfnissen von Menschen nach Zugehörigkeit, Mitgestaltung, Vertrauen und individueller Entfaltung (mehr) gerecht wird und den Fokus vom Einzelkämpfertum auf das Mannschaftsspiel verlagert. Das Stiftungsunternehmen Bosch gilt als Vorreiter für diese neue Führungskultur. Dessen Arbeitsdirektor Christoph Kübel beschreibt diese in einem Interview folgendermaßen: »Wir schaffen eine Arbeitskultur, in der jeder Beschäftigte sein Know-how und seine Ideen bestmöglich einbringen kann. Die verbindenden Elemente aller Mitarbeiter sind unsere Unternehmenswerte (…). Grundsätzlich wollen wir eine Führung, die mit den Mitarbeitern brennt, gemeinsam erfolgreich zu sein, die sowohl Freiraum gibt als auch Hilfestellung leistet⁵. «

Die Zukunft von Führung – was sagt die Wissenschaft?
Der aktuelle wissenschaftliche Blick auf das Thema Führung ist stark beeinflusst von der neueren Systemtheorie nach Niklas Luhmann. Sie stellt nach Überzeugung vieler Experten das momentan überzeugendste Beschreibungskonstrukt für besonders komplexe Verhältnisse dar, wie wir sie heute in Gesellschaft und Unternehmen vorfinden. Rudolf Wimmer, einer der profiliertesten Vertreter dieser Denktradition⁶, konstatiert, dass sich erfolgreiche Führung künftig vor allem durch einen angemessenen Umgang mit Komplexität auszeichnet. Dies erfordert von Führenden die Fähigkeit, sich auf Unsicherheit einzulassen, mit Überraschungen zu rechnen, sich von Planbarkeits- und Kontrollillusionen zu verabschieden und sich auf Versuchs- und Irrtumsprozesse einzulassen. Führung findet künftig mehr von außen nach innen statt, als von oben nach unten, und widmet sich der zentralen Frage: »Was kennzeichnet gerade unsere relevanten Umwelten und wie werden wir als Organisation antwortfähig?«

Prof. Felix C. Brodbeck⁷, bekannt durch die internationale GLOBE Studie, sieht die Zukunft des Führens im Konzept des Shared Leaderships: »Das Team beziehungsweise Multi-Team-Systeme werden wichtiger als der eine Frontrunner. Wir müssen weg vom Individuum als dem Träger aller Führungsfunktionen hin zu Teams oder Gremien, die die verschiedenen Facetten der Führung gemeinsam übernehmen (…). Führungskräfte müssen heute mehr denn je kommunizieren können, kompromissfähig sowie in der Lage sein, geteilte Wissenssysteme zu kreieren. Man kann nicht mehr alles wissen, aber man muss wissen, von wem man das Entscheidende erfahren kann.«

Anforderungen an den neuen Manager
Aus dem Gesagten wird deutlich, dass Führung weiterhin die Funktion hat, etwas in Bewegung zu setzen und Richtung zu geben, aber nicht mehr in autoritären Alleingängen, sondern mit vertrauens- und verantwortungsvollem Teamgeist. Damit wächst die Bedeutung von Fähigkeiten wie Gestaltung eines kooperativen Miteinanders, konstruktiver Umgang mit verschiedensten Menschen und Arbeitskulturen sowie das Anpassen des eigenen Führungsstils auf verschiedenste Kontexte. Anstatt der eher maskulinen Eigenschaften wie Individualismus, Kontrolle, Aggressivität, Dominanz, Durchsetzungskraft werden eher feminine Kompetenzen wichtiger wie Empathie, Dialog- und Kooperationsbereitschaft, gemeinsame Entscheidungsfindung, Unterstützung und Coaching. Das erfolgreiche Arbeiten in Führungsteams erfordert darüber hinaus eine hoch entwickelte Reflexions- und Feedbackkultur und die Bereitschaft zum selbstkritischen Dialog auf Augenhöhe.

Leadership 4.0. verlangt also den reifen Manager, der selbstbewusst genug ist, voranzugehen, ohne Ego-Allüren, sondern mit tiefer Reflexionsfähigkeit und einem guten Verständnis für alles Menschliche. Manager mit einer persönlichen Ambition, die den Gesamtsinnzusammenhang deutlich machen können und persönliche Bescheidenheit mit professioneller Willenskraft vereinen.

(1) Vgl. Kai W. Dierke, Anke Houben. Gemeinsam Spitze. Wie Führung im Top Team gelingt. Campus Verlag.
2013 | Helmut Geiselhart. Der heroische Manager hat ausgedient. WiWo online vom 08.11.2013
(2) Vgl. Rudolf Wimmer. Der wissenschaftliche Blick auf Führung: Traditionen, Entwicklungen, Erkenntnisse.
Zeitschrift Supervision 2 | 2016
(3) Exemplarisch: Kerry Freitag, Matthias Freitag. Was versteht man unter agiler Führung?
Zeitschrift OrganisationsEntwicklung 2 | 2016. Brigitte Winkler. Shared Leadership Ansätze nutzen.
OrganisationsEntwicklung 2 | 2012
(4) Vgl. Sebastian Purps-Pardigol. Führen mit Hirn. Campus Verlag. 2015
(5) Für uns nicht der richtige Anreiz. Interview von Jan C. Weilbacher mit Bosch-Arbeitsdirektor Christoph Kübel,
in: Zeitschrift Human Resources Manager vom 02.08.2016
(6) Vgl. Interview mit Rudolf Wimmer in: agora42 online vom 08.05.2016
(7) In der Personalführung gibt es keine Augenhöhe. Interview von Jan C. Weilbacher mit
Professor Felix C. Brodbeck, LMU München, in: Zeitschrift Human Resources Manager vom 09.08.2016