Psychologischer Nebel als Kommunikationshindernis

Vor einiger Zeit stellte ein Teilnehmer in einem Lautracher Führungsseminar folgendes Fallbeispiel vor:

Ein Kunde hat Ware zu spät erhalten, weil die zuständige Sachbearbeiterin Frau M. offensichtlich die Bestellung übersehen hat. Der Kunde beschwert sich beim Vor-gesetzten von Frau M. und dieser entschließt sich, den Vorfall mit seiner Mitarbeiterin zu besprechen. Als Frau M. mit der Kundenbeschwerde konfrontiert wird, weist sie die Verantwortung zurück und behauptet beharrlich, den Auftrag fristgerecht bearbeitet zu haben. Schuld an der verzögerten Auslieferung der Ware sei die Kollegin Z. Der Vorgesetzte nimmt diese Äußerung zum Anlass, gleich ein weiteres Thema anzuschneiden: Frau Z. fühlt sich von Frau M. angeblich gemobbt. Was Frau M. denn dazu zu sagen habe? Frau M. hat natürlich etwas zu sagen, nämlich, dass es sich genau umgekehrt verhält, also sie das Opfer, die Kollegin die Täterin ist. Wieder kommt die Führungskraft nicht weiter und holt einen letzten Pfeil aus dem Köcher: die häufigen Krankheitstage von Frau M. Und nun – endlich – scheint der Widerstand gebrochen: Frau M. bricht in Tränen aus. Und verlässt den Raum. Zurück bleibt eine ratlose Führungskraft mit einer Mischung aus Ärger über die uneinsichtige Mitarbeiterin und schlechtem Gewissen (»Habe ich Frau M. zu hart angefasst?«).

Was ist geschehen? Die beiden, also sowohl die Mitarbeiterin als auch ihr Chef, sind einem tückischen Phänomen zum Opfer gefallen: dem psychologischen Nebel. Seine wissenschaftliche Erforschung reicht bis in die 50er Jahre des letzten Jahrhunderts zurück¹, in der Erwachsenenbildung hat ihn vor allem die Kommunikationstrainerin Vera F. Birkenbihl publik gemacht² und auch aktuelle neurowissenschaftliche Studien bestätigen seine Existenz³. Gleichzeitig belegt die Lautracher Seminar-praxis, dass sich viele Führungskräfte mit der intrapsychischen und interpersonalen Dynamik des psychologischen Nebels wenig oder gar nicht auseinandergesetzt haben. Es scheint mir daher angebracht, das Phänomen einmal näher zu beleuchten.

Bleiben wir dazu bei der eingangs skizzierten Praxisszene: Der Vorgesetzte sagt zu Frau M.: »Der Kunde X. hat die Ware nicht rechtzeitig erhalten und sich bei mir beschwert.« Frau M. wiederum hört: »Der Kunde X. hat die Ware nicht rechtzeitig erhalten und das ist Ihre Schuld.« Und nun beginnt ein Vorgang, der sich mit dem aufgeregten Blättern und Sortieren in einem Fotoalbum vergleichen lässt. Frau M. erinnert sich, d.h. sie holt aus den Tiefen ihres eigenen Archivs gespeicherter Lebenserfahrung diejenigen Bilder hervor, die sie mit der eben empfangenen Information in Bezug setzen kann: das Büro, den Computerbildschirm, die Bestellanforderung, Eingabemasken, Geräusche der Tastatur, vielleicht ein klingelndes Telefon etc. Vor dem inneren Auge von Frau M. läuft in mehr oder weniger scharfen Bildern eine kleine Filmsequenz der betreffenden Auftrags-bearbeitung ab. Doch damit nicht genug. Frau M. hat ja auch gehört »Sie sind schuld!« und sofort tauchen weitere Bilder schemenhaft auf: ein Gespräch mit dem Vorgesetzten vor drei Wochen, ein lauter Wortwechsel, vielleicht Tränen – und an diese Bilder sind unangenehme Gefühle gekoppelt: Ärger, Ohnmacht, Kränkung... Frau M. möchte sie wegschieben und aktiviert quasi als Gegenmittel weitere, in diesem Fall positiv besetzte Bilder aus ihrem Archiv. Sie blitzen nur kurz auf und verdichten sich sofort zu einem abstrakten Gesamtbild, das besagt: »Ich bin eine erfahrene, zuverlässige, gewissenhafte Person«. Nun fühlt sich Frau M. besser, doch nach wie vor steht das Bild des Kunden, der die Ware nicht erhalten und sich deshalb beschwert hat, als harter Kontrast im Raum. Da öffnet sich wie von Zauberhand erneut eine Schublade in Frau M.’s Erinnerungsarchiv. Sie enthält Bilder der Kollegin Z., die ebenfalls in der Auftragsabwicklung tätig ist: ein (zu!) schrilles Kleid, lautes Gelächter beim Telefonieren (natürlich wieder ein Privatgespräch!), ein heftiger Wortwechsel über Zuständigkeiten, ein von Frau Z. übersehener Auftrag etc. Und blitzschnell entsteht aus diesen Fragmenten ein vermeintlich schlüssiges Gesamtbild: »Frau Z. ist eine unzuverlässige, leichtsinnige Person. Die muss es gewesen sein. Frau Z. hat den Fehler gemacht!«

Frau M. ist in den psychologischen Nebel geraten: Sie sieht sich plötzlich von einer verwirrenden Vielzahl widersprüchlicher Bilder umgeben, verliert die Orientierung (wie im Nebel) und macht sich nun eilig daran, die Ordnung in ihrem bislang wohl sortierten Erinnerungsarchiv wieder herzustellen. Diese Arbeit verlangt volle Konzentration und so ist Frau M. kaum in der Lage, weitere Informationen von außen aufzunehmen. Sollte ihr Vorgesetzter nach seinem ersten Satz (»Der Kunde X. hat die Ware nicht rechtzeitig erhalten und sich bei mir beschwert«) weiter sprechen und beispielsweise versuchen, den Sachverhalt aus seiner Sicht zu präzisieren oder der Mitarbeiterin die negativen Folgen einer verzögerten Auftragsbearbeitung klar zu machen, muss er damit rechnen, bei Frau M. zunächst kaum Gehör zu finden bzw. den psychologischen Nebel noch zu verstärken. Denn jede neue Information, jedes neue Bild, das den Wahrnehmungsfilter von Frau M. passiert, muss verarbeitet werden und heizt die innere Psychodynamik an. Mit Folgen für die Interaktion. Denn je stärker die unangenehmen Gefühle bzw. je bedrohlicher die aufsteigenden Bilder sind, desto wahrscheinlicher wird Frau M. nach außen eine so genannte Copingreaktion zeigen.
Copingstrategien –  autonome Schutzreaktionen zur kurzfristigen Krisenbewältigung⁴

Für akute Krisensituationen stellt uns unsere Psyche Schutzreaktionen bereit, die reflexartig ablaufen und uns helfen, kurzfristig unsere seelisch-geistige Integrität und Identität zu verteidigen. »Alle Schutzreaktionen haben zum Ziel, der situativen Belastung oder Gefahr möglichst rasch und energiesparend zu entkommen und damit für das psychisch-geistige (manchmal sogar physische) Überleben zu sorgen.«⁵

Psychologen und Verhaltensforscher haben vier typische Copingreaktionen identifiziert:

1. Flucht
2. Aktivismus
3. Angriff
4. Totstellen

Grundsätzlich stehen einem gesunden Menschen alle Strategien zur Verfügung. Welche wir im Einzelfall einsetzen, hängt zum einen von der Situation und dem Grad der empfundenen existentiellen Bedrohung, zum anderen von unseren Lern-erfahrungen in früheren Krisensituationen ab (was sich bewährt hat, wird neuronal verankert und ist schneller aktivierbar).

Zu 1: Flucht
Zu einer Fluchtreaktion käme es dann, wenn Frau M. die Machtverhältnisse in der konkreten Situation stark zu ihren Ungunsten verschoben sieht, d.h. davon ausgeht, dass sie einer Auseinandersetzung mit ihrem Chef nicht standhalten kann. Sie würde versuchen, die Bedrohung, die sie im Gespräch mit ihrem Chef erlebt, möglichst schnell zu beseitigen, etwa indem sie sich sofort entschuldigt und Besserung gelobt. Der Vorgesetzte würde sich über die vermeintliche Einsicht freuen, insgeheim vielleicht ebenfalls froh sein, selbst aus der Spannungssituation zu entkommen und die Angelegenheit auf sich beruhen lassen. Doch eine Fluchtreaktion basiert eben nicht auf echter Einsicht und es besteht die Gefahr, dass es zukünftig in ähnlichen Situationen zu erneutem Fehlverhalten kommt. Das könnte der Vorgesetzte dann wiederum als vorsätzlichen Vertrauensbruch der Mitarbeiterin interpretieren. Was als Kritik an einem – vielleicht sogar leicht zu korrigierenden – Fehlverhalten im Arbeitsalltag begann, könnte sich zur massiven Beziehungsstörung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiterin ausweiten.

Doch kehren wir zu unserer eingangs beschriebenen Gesprächsszene zurück. Wir sehen, dass die Mitarbeiterin nicht geflüchtet ist, denn Frau M. konnte in ihrem Erinnerungsarchiv stärkende Bilder aktivieren, spätestens als sie den Ordner »Frau Z.« öffnete. Es gibt also keinen ausreichenden Grund zur Flucht. Stattdessen verfällt Frau M. in den Aktivismus.

Zu 2: Aktivismus
Sobald Frau M. mit der Kundenbeschwerde konfrontiert wird, fängt sie an, sich zu rechtfertigen. Das allein lässt noch nicht auf eine psychologische Copingreaktion schließen. Denkbar wäre ja, dass sich Frau M. die Schilderung ihres Vorgesetzten ruhig angehört und dann einen Moment lang überlegt hat, um schließlich – ebenfalls ruhig – ihre Sicht der Dinge vorzutragen. Doch in unserem Fall unterbricht Frau M. ihren Chef schon nach wenigen Sätzen. Sie spricht schnell, ziemlich laut und vor allem viel. Was nach einer mehr oder minder plausiblen Argumentation klingt, ist in Wirklichkeit der reflexartige Ausdruck der inneren Vorgänge, sprich, der hektischen Sortierarbeit im Archiv, eine Art Flucht nach vorne. Frau M. wird also zunächst schildern, dass und wie sie den betreffenden Auftrag bearbeitet hat, weiterhin ihr positives Selbstbild kundtun (»ich bin erfahren, zuverlässig und gewissenhaft«) und schließlich auch noch zum Besten geben, was sie in ihrer Schublade über Frau Z. gefunden hat (»unzuverlässig, schrill, schon öfter Fehler gemacht, häufig abgelenkt durch private Telefonate...«).

Mit diesem Verhalten lädt Frau M. ihren Vorgesetzten ein, nun seinerseits in den psychologischen Nebel einzutauchen. Er wird versuchen, die Information zu verarbeiten, indem er sein Erinnerungsarchiv öffnet und anfängt, die Flut der eingehenden Bilder bestimmten Ordnern oder Schubladen zuzuordnen. Auch bei ihm kommen vermutlich schnell unangenehme Gefühle ins Spiel und sobald seine individuelle Reizschwelle überschritten ist, dürfte nun auch er eine Copingreaktion zeigen. Wie sie aussieht, hängt in hohem Maß von der Persönlichkeitsstruktur des Vorgesetzten, dem Grad der gefühlten Bedrohung, der Fähigkeit zur Selbstkontrolle etc. ab. Am Wahrscheinlichsten dürfte allerdings eine aggressive Reaktion sein.

Zu 3: Angriff
Erinnern wir uns: Als Frau M. mit der Kundenbeschwerde konfrontiert wird, weist sie die Verantwortung zurück und behauptet beharrlich, den Auftrag fristgerecht bearbeitet zu haben. Schuld an der verzögerten Auslieferung der Ware sei die Kollegin Z. Der Vorgesetzte nimmt diese Äußerung zum Anlass, gleich ein weiteres Thema anzuschneiden: Frau Z. fühlt sich von Frau M. angeblich gemobbt. Dass der Vorgesetzte an dieser Stelle das ursprüngliche Thema (Kundenbeschwerde) fallen lässt und ein neues, letztlich schwerwiegenderes eröffnet, ist hier nicht als Ausdruck seines Bemühens, den Betriebsfrieden zu sichern, zu werten. Es handelt sich wahrscheinlich um eine aggressive Copingreaktion. Dem Vorgesetzten ist es nicht gelungen, die Sache mit der Kundenbeschwerde zu klären, geschweige denn bei seiner Mitarbeiterin Einsicht in eigenes Fehlverhalten zu wecken. Stattdessen hat sie ihn mit einer Rechtfertigungsarie überschüttet. Dummerweise lässt sich der tatsäch-liche Hergang, der zur Kundenbeschwerde führte, nicht zweifelsfrei rekonstruieren. Es fehlen zwingende Beweise, dass Frau M. die Bestellung übersehen hat und somit auch schlagkräftige Gegenargumente. Der Vorgesetzte sieht sich durch Frau M.’s heftige Abwehrreaktion in die Defensive gedrängt, empfindet Ohnmacht, ärgert sich darüber und nutzt intuitiv die Chance, selbst wieder die Oberhand zu gewinnen, als Frau M. behauptet, Frau Z. habe den Fehler gemacht. Er stellt den Mobbingvorwurf der Kollegin in den Raum und bringt damit Frau M. in die Defensive. Nun geht es nicht mehr um einen Flüchtigkeitsfehler, sondern um Frau M.’s Integrität als Person. Sie wird also vermutlich kämpfen und reflexartig nach der Achillesferse ihres Chefs suchen (z.B. »Frau Z. ist ja sowieso Ihr Liebling, die kann sich hier erlauben, was sie will«). Den Vorwurf, er würde seine Mitarbeiter nicht gerecht behandeln, wird wiederum der Chef nicht auf sich sitzen lassen wollen und entsprechend zurück-schlagen.

Was als Klärungsversuch begann, hat sich schnell zum Machtkampf entwickelt. Die Spirale des psychologischen Nebels und der Konflikteskalation dreht sich auf Hoch-touren und findet erst ein vorläufiges (!) Ende, als die Mitarbeiterin weinend den Raum verlässt (Fluchtreaktion), nachdem der Chef einen weiteren Pfeil, die häufigen Krankheitstage von Frau M. aus dem Köcher gezogen und abgeschossen hat. Der Vorgesetzte hat einen Pyrrhus-Sieg errungen: Seine Machtstellung gegenüber der Mitarbeiterin ist bestätigt, aber gleichzeitig ist die Beziehung und damit die Basis einer konstruktiven Zusammenarbeit massiv gestört.

Zu 4. Totstellen
Der Vollständigkeit halber sei auch noch die letzte Variante der Copingreaktionen skizziert: In unserem Fall verlässt Frau M. weinend den Raum, sie entzieht sich der unerträglichen, spannungsreichen Situation (vorerst) durch Flucht. Denkbar wäre auch, dass sie sitzen bleibt, mit hartem oder ausdruckslosem Gesicht die Tiraden ihres Chefs über sich ergehen lässt, auch nicht mehr auf seine Fragen antwortet und regelrecht erstarrt. Was dem Chef als kindische Trotzreaktion oder perfide Machtstrategie der Mitarbeiterin erscheinen mag, könnte in Wirklichkeit Ausdruck einer lähmenden Ohnmacht sein, der letzte Versuch, einen undurchdringlichen Schutzpanzer aufzubauen, an dem alles Unheil abprallt. Der Chef wird das Gespräch früher oder später abbrechen müssen und seinem eigenen Erinnerungsarchiv ein neues Bild hinzufügen: das einer kalten, starrköpfigen Mitarbeiterin, die sich seiner Macht nicht beugen will. Den Schmerz und die Verzweiflung dieser Frau wird der Archivordner hingegen nicht enthalten, denn diese Gefühle kommen bei Frau M. vermutlich erst zum Vorschein, wenn das Gespräch längst beendet ist und die anästhetische Wirkung des Totstellreflexes nachlässt.

Wege zu einem konstruktiven Umgang mit dem Phänomen des psychologischen Nebels
Psychologischer Nebel und die daraus resultierenden Copingreaktionen gehören zum psychodynamischen Alltagsrepertoire des Menschen, jeder von uns hat sie schon erlebt – bei anderen und bei sich selbst. Wer um diese Phänomene weiß und ihre Anzeichen in der konkreten Kommunikationssituation rechtzeitig erkennt, kann konstruktiv mit ihnen umgehen. Gerade Führungskräfte, die von Berufs wegen häufig Gespräche mit Konfliktpotenzial führen müssen, werden erfolgreicher agieren, wenn sie einige bewährte Regeln beherzigen: Zunächst ist es hilfreich, wenn wir uns selbst gut kennen (lernen), etwa unsere handlungsleitenden Werte und Prinzipien, die eigene Persönlichkeitsstruktur, die »roten Knöpfe«, die zum Verlust der emotionalen Selbstkontrolle führen können, unsere bevorzugten Stressmuster und Copingstrategien etc. Gerade bei Gesprächen, die Konfliktstoff bergen, ist eine gute Vorbereitung uner-lässlich, sowohl inhaltlich (Daten, Fakten, Argumente...) als auch kommunikations-psychologisch. Dazu empfiehlt sich insbesondere ein Perspektivenwechsel, der Versuch, sich in den Gesprächspartner hineinzuversetzen, dessen mögliche Empfindungen, Copingreaktionen, Kommunikationsstrategien etc. zu antizipieren. Erfolgreiche Führungskräfte bekennen im Gespräch Farbe und beziehen klar Stellung, statt um den heißen Brei herum zu reden. Gleichzeitig sollten wir taktvoll »an die Tür des anderen anklopfen« (Alfried Längle), indem wir gegebenenfalls sprachlich vorweg nehmen, was wir beim anderen auszulösen glauben (»Vielleicht stoße ich Sie jetzt vor den Kopf, wenn ich noch einmal über die verspätete Warenlieferung an den Kunden X. mit Ihnen spreche.«) und indem wir über uns selbst, unsere Wahrnehmung, unsere Gefühle, Werte, Bedürfnisse, Erwartungen oder Wünsche sprechen (»Kunde X. hat sich bei mir beschwert, das hat mich überrascht und ich möchte verstehen, was passiert ist...«). Ich-Botschaften kann der Gesprächspartner in der Regel leichter annehmen als Du-Botschaften.

Weil Nachrichten, die unangenehme Gefühle auslösen, schwer verdaulich sind, ist es wichtig, dass wir unsere eigenen Redeanteile vor allem in der Anfangsphase kritischer Gespräche auf ein notwendiges Minimum begrenzen und dem Gesprächspartner Zeit lassen, die Information zu verarbeiten. Meist sind lange Erklärungsversuche lediglich ein – wenig sinnvoller – Versuch, den drohenden Konflikt zu vermeiden. Wer das Gespräch durch bewusst kurze Statements und Pausen verlangsamt, deeskaliert meist viel wirkungsvoller. Sollte der Gesprächspartner durch sein Verhalten erkennen lassen, dass er sich im psychologischen Nebel befindet, hilft es zunächst einmal, gelassen zu bleiben und etwaige Einladungen, selbst mit in den Nebel einzutauchen, nicht anzunehmen. Das gelingt, indem wir grundsätzlich auf Spontanreaktionen verzichten, den anderen nicht unterbrechen, sondern kurze Pausen entstehen lassen und dann in eigenen Worten zusammenfassen, was wir vom anderen gehört haben (»Habe ich Sie richtig verstanden, Sie können sich genau erinnern, die Bestellung bearbeitet zu haben?«). Vor allem, wenn der Gesprächspartner eine aktivistische oder aggressive Copingreaktion zeigt, unterstützen wir ihn mit diesem Duplizieren bei seiner Sortierarbeit, die er leisten muss, um die Orientierung zurück zu gewinnen. Wenn der andere sehr schnell einlenkt bzw. auf Kritik unterwürfig reagiert, besteht Fluchtgefahr. Durch präzisierende Fragen (»Wie möchten Sie sicherstellen, dass der Kunde seine Ware künftig pünktlich erhält?«) helfen wir dem anderen, zu einer tragfähigen personalen Stellungnahme oder Entscheidung zu gelangen. Flüchtet der Gesprächspartner physisch, macht es meist Sinn, ihm eine Entlastungspause zu gönnen und das Gespräch zu einem späteren Zeitpunkt fortzusetzen. Sollte sich der Gesprächspartner so stark bedroht fühlen, dass er erstarrt (Totstellreaktion), kommt es vor allem darauf an, die Stille nicht durch eigene Redebeiträge zu füllen. Meist braucht es viel Geduld und Fragen, die dem anderen helfen, die Erstarrung zu lösen (»Mich interessiert, was Sie gerade beschäftigt. Mögen Sie mir etwas dazu sagen?«) Im Einzelfall kann es auch sinnvoll sein, das Gespräch zu unterbrechen, um dem anderen Zeit zur Orientierung und Stabilisierung zu geben.

Schließlich: Was können wir tun, wenn wir in einem kritischen Gespräch spüren, dass wir selbst dabei sind, im psychologischen Nebel zu versinken? Hier halte ich es mit einem Satz, der von Ruth Cohn, der Begründerin der Themenzentrierten Interaktion, überliefert ist: »Immer wenn du merkst, dass es in der Kommunikation schwierig wird, dann sag einfach, was mit dir gerade los ist. Das ist das beste Mittel, das ich kenne.« Dieses Mittel könnte auch unser Vorgesetzter aus dem Praxisbeispiel anwenden, etwa, indem er Frau M. höflich unterbricht, sobald er spürt, dass er an seiner Reizschwelle angelangt ist: »Frau M., bei mir kommen gerade verschiedene Botschaften an, nämlich ... und ich merke, dass ich Ihnen nicht mehr gut zuhören kann. Ich merke auch, wie ich ungeduldig werde. Ich möchte die Angelegenheit gerne auf eine gute Weise mit Ihnen klären. Wie können wir konstruktiv weitermachen?« Diese Intervention wäre selbstbewusst und machtvoll, aber zugleich auf Augenhöhe der Mitarbeiterin. Und es bestünde eine realistische Chance, dass sich der Nebel auf beiden Seiten lichtet.
 

(1) Vgl. v.a. Leonhard Festinger’s Forschungen zur Kognitiven Dissonanz, erstmals veröffentlicht unter dem Titel: A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press 1957.
(2) Vgl. Vera F. Birkenbihl: Psycho-Logisch richtig verhandeln. Professionelle Verhandlungstechniken mit Experimenten und Übungen. Erstauflage 1979.
(3) Vgl. Maja Storch, Frank Krause: Selbstmanagement – ressourcenorientiert. Grundlagen und Trainingsmanual für die Arbeit mit dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM). Bern 42007, 31-61.
(4) Vgl. dazu: Alfried Längle: Psychodynamik – die schützende Kraft der Seele. Verständnis und Therapie aus existenzanalytischer Sicht. In: Längle, Alfried (Hg): Emotion und Existenz. Wien WUV-Facultas, 111-134.
(5) Ebd. 125.