Das kann doch ein anderer machen!

Zu einer sorgfältigen Vorbereitung auf Verhandlungsgespräche gehört schließlich auch die Auseinandersetzung mit dem Rahmen, in dem das Gespräch stattfinden soll. Anspruchsvolle Aufgaben lassen sich weder unter Zeitdruck noch zwischen Tür und Angel delegieren. Die Führungskraft verbessert die Erfolgschancen des Gesprächs erheblich, wenn sie Telefon und Blackberry bewusst beiseite legt, die Türe schließt, dem Mitarbeiter einen Platz am (möglichst runden oder ovalen) Besprechungstisch anbietet und konzentriert bei der Sache und beim Gesprächspartner ist.

Erfolgsfaktor »Gesprächsführung«

Mit einer sorgfältigen Vorbereitung hat die Führungskraft unverzichtbare Grundlagen für den Verhandlungserfolg geschaffen. Damit der auch tatsächlich eintritt, bedarf es nun noch einiger kommunikativer Kompetenzen. Folgt man dem bekannten Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun¹, sind es nur drei:

• sich interessieren, gut zuhören,
• Farbe bekennen, den eigenen Standpunkt deutlich machen,
• Gespräche strukturieren und leiten.

Viele Delegationsgespräche, das macht die Übungspraxis im Seminar immer wieder deutlich, sind monologisch angelegt. Die Führungskraft will etwas vom Mitarbeiter, also redet sie. Der Mitarbeiter schweigt oder beschränkt sich auf wenige Worte des Widerstands (»Ich habe keine Zeit...«). Im vermeintlichen Erfolgsfall endet das Gespräch dann oft mit dem großzügigen Angebot des Chefs: »Dann ist ja alles klar. Wenn Sie noch Fragen haben, melden Sie sich.« Kommt es hingegen zum Konflikt, verhält sich der Mitarbeiter mit zunehmender Gesprächsdauer in der Regel immer passiver, während sich der Vorgesetzte abmüht, Erklärungen oder Lösungen sucht, Unterstützung anbietet und schließlich aggressiv wird, wenn die eigene Ohnmacht nicht mehr auszuhalten ist.

Gute Verhandlungsgespräche sind dialogisch angelegt. Zu einer Einigung bzw. Vereinbarung, die für alle Beteiligten akzeptabel ist, kann es nur kommen, wenn sich die Verhandlungspartner vorher verständigt haben, also wechselseitig verstanden haben, was der andere möchte, warum er es möchte, ob er überhaupt leisten kann, was von ihm erwartet wird etc. Voraussetzung für diese Art der Verständigung sind die eben genannten kommunikativen Kompetenzen. Die beteiligten Verhandlungspartner müssen willens und in der Lage sein, einander gut und aktiv² zuzuhören, ihre eigenen Ziele, Bedürfnisse, Sichtweisen und Argumente klar zum Ausdruck zu bringen und sich strukturiert auf eine Einigung hinzubewegen.

Für unser Delegationsbeispiel bedeutet das konkret: Die Führungskraft sollte markant in das Gespräch einsteigen und dem Mitarbeiter knapp(!) die Aufgabe, deren Sinn und ggf. die Rand- und Rahmenbedingungen darlegen. Danach folgt idealtypisch ein Motivations- und Kompetenzcheck, d. h. die Führungskraft begrenzt bewusst die eigenen Redeanteile und animiert den Mitarbeiter durch offene Fragen, nun seinerseits Farbe zu bekennen. Wie steht er zu der Aufgabe, ist er ausreichend motiviert, sie zu übernehmen? Und: Wie wird er vorgehen? Ist er ausreichend kompetent, die Aufgabe in der geforderten Qualität zu erfüllen? Worin liegt etwaiger Widerstand begründet und wo genau braucht der Mitarbeiter Unterstützung oder Entlastung? Entscheidend ist, dass die Führungskraft stets die Leitung des Gesprächs in der Hand behält, indem sie

• zu Beginn präzise und knapp das Gesprächsziel und die Aufgabe kommuniziert,
• einen wortkargen oder passiven Mitarbeiter durch bewusste Sprechpausen und gezielte Nachfragen dazu animiert, selbst Stellung zu beziehen und ggf. einen Kompetenznachweis zu liefern,
• etwaigen Widerständen des Mitarbeiters sorgfältig und gelassen auf den Grund geht, beispielsweise durch den sogenannten Vorwand-Einwand-Check³,
• mit nicht-eskalierender, d. h. geduldiger Beharrlichkeit den eigenen Standpunkt vertritt und
• dem Mitarbeiter Verhandlungsspielräume eröffnet, die es ihm ermöglichen, die Aufgabe mit wirklicher Zustimmung anzunehmen.

Unser exemplarisches Delegationsgespräch zwischen Erhard S. und Frank K. könnte sich dann vielleicht so entwickeln:

Erhard S., erfahrene Führungskraft bei einem Automobilhersteller, bittet seinen Mitarbeiter Frank K. in sein Büro und sagt: »Frank, ich möchte dir eine wichtige Aufgabe übertragen. Wie du weißt, haben wir vom Vorstand das ehrgeizige Ziel erhalten, das Gewicht des neuen EX 2 um 200 Kilogramm zu reduzieren. Ich bin überzeugt, dass dabei die Befestigungstechnik eine Schlüsselrolle spielen wird. Bei mehr als 300 Tuckerbolzen im EX 1 müsste es hier doch enormes Einsparpotenzial geben. Wie denkst du darüber?« Frank: »Ich stimme dir absolut zu. Zehn Kilogramm müsste man da schon rausholen können.« Erhard: »Ich würde dir gerne diese Aufgabe übertragen, weil ich deine Erfahrung und dein Know How schätze und für solch ein anspruchsvolles Projekt auch brauche.« Frank: »Ja, das ehrt mich, aber leider habe ich im Moment keine freien Kapazitäten.« Erhard: »Lass uns gleich darüber sprechen. Ich würde vorher gerne noch wissen, wie du die Aufgabe einschätzt. Wenn du an den EX 1 denkst, worauf müssen wir denn dieses Mal achten, damit wir tatsächlich mit zehn Kilo weniger rauskommen?« Frank: »Beim EX1 hatten wir sicher eine ungünstigere Karosserie-Geometrie als beim EX 2, folglich könnten wir dieses Mal mit deutlich weniger Bolzen auskommen...« Nach einigen Minuten Fachdialog kommt Erhard auf sein Delegationsanliegen zurück: »Frank, ich merke, wir sehen die Aufgabe ganz ähnlich. Ich möchte sie dir übertragen, weil ich weiß, dass sie bei dir in guten Händen ist.« Frank: »Also, da brauche ich noch Bedenkzeit.« Erhard: »Was hält dich denn noch davon ab, die Aufgabe anzunehmen?« Frank: »Naja, es ist schon ziemlich viel Klein-Klein und weil’s unter dem Blech stattfindet, erntet man dafür auch nicht gerade die großen Lorbeeren.« Erhard: »Das wird dieses Mal anders sein. Gewichtsreduzierung hat für den Vorstand oberste Priorität und die Ergebnisse deiner Arbeit würdest du natürlich selber präsentieren.« Frank: »Na gut, aber das Zeitproblem bleibt nach wie vor bestehen.« Erhard: »Wo genau bräuchtest du denn Entlastung, damit du die Aufgabe übernehmen kannst?« Frank: »Die Windlaufblende ist ja fast fertig, vielleicht könnte der Alex die Dokumentation übernehmen.« Erhard: »Das lässt sich einrichten. Reicht dir das?« Frank: »Für den Moment schon. Sobald ich den Aufwand genauer abschätzen kann, melde ich mich noch einmal bei dir.« Erhard: »Dann schlage ich vor, dass du bis Dienstag ein Grobkonzept mit Aufwandsschätzung erstellst und wir uns um 15.00 Uhr noch einmal treffen« Frank: »Gut, so können wir es vereinbaren.« Erhard: »Danke.«